一、总结与感想：

《零售的哲学》读书笔记（3/20）。这里记录了一些在读书过程中提炼出我觉得有价值的观点，仅供参考。读下来铃木先生以其自身的经历为线索介绍了7-11这40年来发展的重点历程。整个创业经验总结出一句话就是“以人为本，学会改变”。相信这样的态度可以让冰冷的“商业”与消费者走的更近，从而获得用户的信任和支持。但这样的创业信条是否适用于处在发展中国家的我们呢？这还是个疑问，持保留态度。

通读下来，7&I（后来在收购7-11美国”分部“后成立的母公司）在日本这种发达社会的整体发展路径与发展中国家其实是完全不同的。日本作为发达社会相较发展中国家其人口流动并没有那么频繁（或者说日本本土居民的贫富差距较小，从小城市往大城市迁移的现象没有那么严重），以“片”来布局的便利店可以很好地融入当地居民的生活当中，成为其日常生活中必不可少的一部分。而7&I在发展过程中也秉承着“用心”和“品质至上”的观念，比如其并不会由于员工冗余（比如每个便利店都有专门负责配送服务的驻点员工）所增加的成本而去刻意降低用户的购物体验。其他细节比如：便利店内的膳食从营养和健康的方面考虑，而不会去压榨成本偷工减料（当然消费者也会对适当增加的售价买单）、主动了解消费者的需求使便利店更加“便利”等等。总的来说，不惜一切代价提升用户体验和人文情怀（地震救援）所带来的边际成本可以完全被消费者接受，而且还能进一步拉近与消费者之间的关系。让两者的关系从“生产者-消费者”变成了“伙伴”。

但反观国内市场，一线城市人口流动频繁，人浮于事，无暇顾及人和便利店之间的“亲切感”，而可能更多地去关注商品的价格。并且国内诸如全家等便利店都是采用“员工轮班制“，驻店人员很少甚至没有冗余，因此也无法满足“员工配送”的要求。如果按照精益创业的规则，职能细分才能更好的提效，但这与书中所说的亲切感又相互违背。而这可能就是发展中国家（追求效率和利益最大）和发达国家（追求商业和人之间的关系最融洽，以人为本）的区别了。如果再仔细思考，可以发现其实7-11所作出的”精细“并不是指行业上的细分，而是在统筹所有相关行业（物流、供应链、店铺等）时，对用户需求的调研上进行的”精细“，精打细算每样商品的销量、推测大部分消费者最喜爱的口味，进而推陈出新。

另一方面，7&I在日本经济不景气的时候也同样度过了难关，总体来说靠的是对消费者需求的严格把控。所谓经济不景气一般表面上看是由于实体经济产能过剩而需求不足，进而导致裁员和失业。但需求不足又是什么原因导致的呢？对于便利店这种销售刚需产品（食品用品）的零售行业来说应该是没什么太大影响。即人们将目光更多的从溢出价值（钻石、奢侈品）转移到了实用价值上。

截止2018年初的相关统计数据表明，在罗森、全家等各类便利店品牌不断涌出和布局的同时，7-11仍然以39%的市场占有率遥遥领先。由于90年代初的日本经济大萧条，导致日本经济在后来的20年里几乎停滞，直至10年初期才开始缓慢增长，但在此期间，日本便利店的数量却一直在保持着正增长。随着铃木先生16年辞职后，7-11在中国大陆的发展状态可能已经大不如从前。

二、几点记录：

• 利他谈判：在谈判过程中站在对方立场思考，着眼于未来所能产生的利益，长远考虑；
• 便利店的密集型选址：一定区域内产生的品牌效应；大幅提升物流配送效率；广告集中投放的效果好，成本低；
• 经营不是简单的数字游戏：数字只是用来衡量企业发展规模的一种表达方式，并不是要追求的绝对目标；
• 扁平化管理：减少企业人员结构的“中间人”角色，以直接对接员工的方式来传达企业的理念以及发展方向。真正有实际产出的是底层的员工，而不是中间的职业经理人；